2024.03.15
今天起来感冒好了一点，牙龈还是有点发炎，不过吃饭没那么痛了，早上再吃了一片头孢克肟胶囊。
8点多钟，王SL打电话过来，说要在墨西哥再添置一台1200吨冲床，需要挖地基，他已让墨西哥那边报了价格，太贵啦，汇报时罗总说咨询一下我，所以打电话给我，问我当时是找谁做的，我回复他，可以找我们的房东做报价，他说房东明显回复他不做地坑了，我就跟他说了当时的情况，当时是找房东做地基，包括地基的盖板等，全部做好，有三个大地基，并且跟他们说，有另外一家是免费给我做的，并且租金不比我们高……他们说不大可能，后来他们说可以含在租金里，我说你们先报价，如果我们这家做成功了，我还会帮忙引进许多中国企业进到你们这个工业园区来的……反正有一大堆好话忽悠话给老板，包括邀请老板去我们中国旅游，去我们总部参观指导等，这个老板是意大利后裔，在美国上的大学，有点黑的背景…….后来他们报的价格也在我的心里价位内，我再往下砍了一下，最后定价为4.76美金/平方米，按照当时的费率结合人民币为30元/平方米，而我知道我的客户的租借是5.5美金/平方米，后来我的客户知道我们找的房东租金价位，他们也跑到我们这个工业园，让我们介绍房东，也要租借厂房，要求按照我们的标准价位来租赁厂房，他们第二个厂房的租金比第一个的租金大大降低，我们的客户在墨西哥蒙特雷的第二厂房也离我们公司只有1.5公里，且都在同一个大工业园区。
房东不做肯定有原因，因为他们在做这个地坑时我是要求严格的，并且这种地基是比较复杂的，需要花费许多心思和工时，要很细心，钢筋的大小，如何放置，还要计算强度等，因为当时有签合同，要求保质保量，保证30年不会出质量事故…..
王SL说他找了三家报价，最高的是500万比索，最低的是200万比索，我跟他说200万比索的毕竟靠谱，差不多60多万人民币，他说不是啦，现在汇率1:0.43啦，含税差不多相当于人民币100万啦，并且找的都是中资企业，如果是墨西哥企业还贵，他说让国内的报价，说35万，我说1200吨地基，国内35万是不大现实的，大约50~60万左右比较现实，他说找的是我们自家的建筑团队报的价，我一听说，只能呵呵……
我也不好跟他多说其他，毕竟我不在墨西哥，不了解现在当地的行情，其实在墨西哥中国企业做国内企业生意，都是狮子大张口，可以去多找一些墨西哥本地有资质的企业去做，在几家墨企中间互相淘腾，要有耐心，应该会谈到比较合适的能接受的价位的，这就是优秀采购经理人所必备的技能……
上午人资中心发了一份清明节的放假通知，清明节放假由4月4号开始至4月6号连续3天，4月7号周日正常上班，这样调休应该是第一次，看样子换一个老大还是有改变的，至少在放假这件事上与国家同步了，这也是有史以来的第一次……
上午找卢ZW确认了是否把今晚的培训通知发给大伙没？他发了一个名单过来，刚好100人之多，而现场只有七八十个座位，他说还有一部分人出差，一部分人夜班，估计也就七十多人。
邱老师同步也发了今晚的培训教材《班组6S管理》，我把它放在共享盘里。同时他还发了《汽模事业部6S组织架构图》文档给我，见附：
而聂老师也把修改后的《卓越运营管理项目管理章程》发给了我，只是在前面那篇增加了几个名字而已。
晚上在祥鑫学苑举行了6S启动会及培训，来参加的人除汽模外，还有汽配和试制，差不多近100人，全部坐满……
先是主持人进行了开场，然后就是刘总讲6S的组织架构及各人的职责，后由邱老师讲授6S管理基础课程，最后聂老师做了总结，历时1个半小时…..
附：
汽模事业部6S运作组织架构图
1，组长
2，副组长
2.5，6S稽核员
3，一部工模、二部工模外销、二部工模内销、三部工模、机械加工部、品保部
3.1，执行组长
3.2，组员
注：各部门人员均是6Ｓ推进的组员，有责任推进和维护本责任区域的6Ｓ
制定：审批：
职责：
一、组长：
1、主导汽模事业部6S活动的开展；
2、组织并参与工厂6S整体布局规划并最终审批；
3、组织并参与工厂6S标准建设工作；
4、不定期对工厂6S开展的状况进行现场检查，并提出新的要求；
5、根据6S推行的不同阶段提出新的目标与要求；
6、审批6S推行过程中需要增加的人力资源；
7、6S推行过程中，请购物料的审批。
二、副组长：
1、协助组长组织汽模事业部开展6S活动；
2、制定6S管理制度及可行的奖惩措施；
3、组织进行文宣教育培训；
4、设定改善主题，组织改善活动的进行；
5、定期组织相关人员对全厂展开6S稽查，并相互学习、观摩；
6、定期组织“6S运作小组成员”召开6S改善会议；
7、协助各执行组长规划6S责任区，协助建立各岗位操作标准及工具、设备、物品存放、使用、保养标准；
8、组织检查、评比及评比结果的统计和公布；
9、审批6S评比结果，根据相关制度提报并实施奖惩；
10、定期（每周或月）汇总全厂6S稽查结果并形成专项报告。
三、6S稽查员：
1、根据6S运作小组的要求，不定期开展全厂6S稽查；
2、记录并跟进稽查过程中的问题点、督导对应部门进行改善；
3、根据工厂6S推行的不同发展阶段，定期（每周或月）汇总全厂6S稽查结果；
4、6S活动过程中，协调各部门与“6S运作小组”之间的关系；
5、根据6S管理制度及各部门检查标准开展6S评比活动，并将评比结果提报6S运作小
8点多钟，王SL打电话过来，说要在墨西哥再添置一台1200吨冲床，需要挖地基，他已让墨西哥那边报了价格，太贵啦，汇报时罗总说咨询一下我，所以打电话给我，问我当时是找谁做的，我回复他，可以找我们的房东做报价，他说房东明显回复他不做地坑了，我就跟他说了当时的情况，当时是找房东做地基，包括地基的盖板等，全部做好，有三个大地基，并且跟他们说，有另外一家是免费给我做的，并且租金不比我们高……他们说不大可能，后来他们说可以含在租金里，我说你们先报价，如果我们这家做成功了，我还会帮忙引进许多中国企业进到你们这个工业园区来的……反正有一大堆好话忽悠话给老板，包括邀请老板去我们中国旅游，去我们总部参观指导等，这个老板是意大利后裔，在美国上的大学，有点黑的背景…….后来他们报的价格也在我的心里价位内，我再往下砍了一下，最后定价为4.76美金/平方米，按照当时的费率结合人民币为30元/平方米，而我知道我的客户的租借是5.5美金/平方米，后来我的客户知道我们找的房东租金价位，他们也跑到我们这个工业园，让我们介绍房东，也要租借厂房，要求按照我们的标准价位来租赁厂房，他们第二个厂房的租金比第一个的租金大大降低，我们的客户在墨西哥蒙特雷的第二厂房也离我们公司只有1.5公里，且都在同一个大工业园区。
房东不做肯定有原因，因为他们在做这个地坑时我是要求严格的，并且这种地基是比较复杂的，需要花费许多心思和工时，要很细心，钢筋的大小，如何放置，还要计算强度等，因为当时有签合同，要求保质保量，保证30年不会出质量事故…..
王SL说他找了三家报价，最高的是500万比索，最低的是200万比索，我跟他说200万比索的毕竟靠谱，差不多60多万人民币，他说不是啦，现在汇率1:0.43啦，含税差不多相当于人民币100万啦，并且找的都是中资企业，如果是墨西哥企业还贵，他说让国内的报价，说35万，我说1200吨地基，国内35万是不大现实的，大约50~60万左右比较现实，他说找的是我们自家的建筑团队报的价，我一听说，只能呵呵……
我也不好跟他多说其他，毕竟我不在墨西哥，不了解现在当地的行情，其实在墨西哥中国企业做国内企业生意，都是狮子大张口，可以去多找一些墨西哥本地有资质的企业去做，在几家墨企中间互相淘腾，要有耐心，应该会谈到比较合适的能接受的价位的，这就是优秀采购经理人所必备的技能……
上午人资中心发了一份清明节的放假通知，清明节放假由4月4号开始至4月6号连续3天，4月7号周日正常上班，这样调休应该是第一次，看样子换一个老大还是有改变的，至少在放假这件事上与国家同步了，这也是有史以来的第一次……
上午找卢ZW确认了是否把今晚的培训通知发给大伙没？他发了一个名单过来，刚好100人之多，而现场只有七八十个座位，他说还有一部分人出差，一部分人夜班，估计也就七十多人。
邱老师同步也发了今晚的培训教材《班组6S管理》，我把它放在共享盘里。同时他还发了《汽模事业部6S组织架构图》文档给我，见附：
而聂老师也把修改后的《卓越运营管理项目管理章程》发给了我，只是在前面那篇增加了几个名字而已。
晚上在祥鑫学苑举行了6S启动会及培训，来参加的人除汽模外，还有汽配和试制，差不多近100人，全部坐满……
先是主持人进行了开场，然后就是刘总讲6S的组织架构及各人的职责，后由邱老师讲授6S管理基础课程，最后聂老师做了总结，历时1个半小时…..
附：
汽模事业部6S运作组织架构图
1，组长
2，副组长
2.5，6S稽核员
3，一部工模、二部工模外销、二部工模内销、三部工模、机械加工部、品保部
3.1，执行组长
3.2，组员
注：各部门人员均是6Ｓ推进的组员，有责任推进和维护本责任区域的6Ｓ
制定：审批：
职责：
一、组长：
1、主导汽模事业部6S活动的开展；
2、组织并参与工厂6S整体布局规划并最终审批；
3、组织并参与工厂6S标准建设工作；
4、不定期对工厂6S开展的状况进行现场检查，并提出新的要求；
5、根据6S推行的不同阶段提出新的目标与要求；
6、审批6S推行过程中需要增加的人力资源；
7、6S推行过程中，请购物料的审批。
二、副组长：
1、协助组长组织汽模事业部开展6S活动；
2、制定6S管理制度及可行的奖惩措施；
3、组织进行文宣教育培训；
4、设定改善主题，组织改善活动的进行；
5、定期组织相关人员对全厂展开6S稽查，并相互学习、观摩；
6、定期组织“6S运作小组成员”召开6S改善会议；
7、协助各执行组长规划6S责任区，协助建立各岗位操作标准及工具、设备、物品存放、使用、保养标准；
8、组织检查、评比及评比结果的统计和公布；
9、审批6S评比结果，根据相关制度提报并实施奖惩；
10、定期（每周或月）汇总全厂6S稽查结果并形成专项报告。
三、6S稽查员：
1、根据6S运作小组的要求，不定期开展全厂6S稽查；
2、记录并跟进稽查过程中的问题点、督导对应部门进行改善；
3、根据工厂6S推行的不同发展阶段，定期（每周或月）汇总全厂6S稽查结果；
4、6S活动过程中，协调各部门与“6S运作小组”之间的关系；
5、根据6S管理制度及各部门检查标准开展6S评比活动，并将评比结果提报6S运作小
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