第二十五章 第二次尝试“确权”，又失败
我特别喜欢一个工作方法：四象限法。就是说我们做事要分四类，什么重要紧急，重要不紧急，紧急不重要，不重要不紧急。
我也特别喜欢当年一个美国公司的用词，对两种日常工作的分类：must，和nicetohave。很贴切。
外协加工订单这事儿对我来说倒是很思路清楚，属于nicetohave，说白了就是有了更好。所以我当时的态度是：99%的工作重点是管好部门管好人尽快出业绩，不要给自己招麻烦（比如当时即使真把外协采购的权利收回了，我哪有时间真的去马上开始研究和组建新的工艺和计划团队去？）。
只是另外这1%可不代表放弃和不重视，我会100%的盯着机会和进度，一旦有四两拨千斤的机会绝对不错过。
现在的进度是下单权暂时没戏，那就主盯另外两项：定价权，和对供应商宣示主权。
...
一个机会很快的出现，就看能不能把握住了。
公司在第一年急速扩张，用那种比滴滴砸补贴还狠的做法培养出了大量客户，当时我算了算已经不能叫赔本赚吆喝了，绝对就是直接拿钱砸，一套设备基本就是自己花300万（物料和管理成本等）然后卖给客户不超过30万...各种补贴和打折，最狠的是10万就卖。
所以客户和所谓的“口碑”迅速窜高，用某一次总经理李总接受省级电视台专访时的话说：我们公司短期内占据了市场份额超过35%，是毫无争议的行业老大。
在这种欣欣向荣的氛围里公司承办了一次行业峰会，所有的客户和供应商都来参加，我觉得这应该是一次试探的机会吧。
...
会期临近，提前一个月就有各种大大小小的客户和供应商陆续拜访（很多大客户同时也是我们的外协加工厂，这样可以更密切的绑定合作关系）。客户的业务端我不了解，但是供应商生产端发现了一个问题很值得注意：过去一年来的时间，外协加工费的结账速度超级慢，基本就没结过。
这之前我只是忙于整理内部业务，和辅材配件的供应商有一点接触，对于主材加工，整套设备外协加工的供应商一个都没见过...当然也是从来没人主动来搭理过我，别管是不拿我当回事，还是我新来乍到的没人知道。
前几家所谓的“接触”，都是他们大包小包各种礼品到王总李总唐总等各位领导那里客套之后，提到说加工费如何如何结账有问题，所以才把我叫过去了解情况顺便互换个名片。
印象比较深的有西北区的一家，华东区的两家，华南区的两家，一个一个拽的和二五八万似的。每个人都是带个助理拎着厚厚一摞单据要求我尽快给他们对账，不管是在领导面前还是稍后去我办公室看细节，满嘴都是一个论调：“我和你们某某总多年的交情，和你们公司如何如何一起打天下，和他一起谈的建厂加工，共度难关...”等等等，反正就是他们很牛逼，和某总如何关系好，让我小样儿的赶紧伺候好。
尤其有家青岛的小哥是带着个妖艳的妹子来的，全程把集团领导，我们董事长王总，总经理李总挨个搬出来给我讲他们是怎么熟识的...叫的和亲哥一样，恍惚的我以为他是所有那些领导的小舅子呢。最后临走的时候连烟和茶叶都没给我留，就是反反复复强调一件事：领导和他家关系非常好，他家的加工订单结账问题必须马上给解决...你大爷。
陆陆续续来人，陆陆续续收名片，收的只有名片，我越谈越来气。
俩原因。
第一，之前说过拆图，调配物资，指定供应商都是生产部的孩子们做；后面跑发货手续，安排车辆等实操的活都是运营的傻孩子们给伺候着。但是有个问题是:下指令的曲部长那些孩子指手画脚惯了，觉得自己啥都懂但是最起码的选料排尺不懂，也不知道物资交接双方要签收确认，料损计算和核对更是没概念，加工完的质检手续也不知道要做...所以仅仅把自己觉得对的几张单子往运营部一甩就让结账...按我们的胖妹子梁主管的话说：反正干了一年来的了还从来没结果账呢，没法结。
第二，在聊的过程中我听各位供应商大爷们描述的比较一致：当初是段总曲部长他们和他们谈的建加工厂，承诺不管产生多少费用都会协调公司财务把加工费和他们的设备采购费互抵，可以给他们省很多钱...具体多少钱没定，但肯定“让他们满意”。
我去，这缺德事儿干的：手续不齐，价格没有，结账？结鬼。
所以我有点明白为什么唐总不怎么插手了，大概率就是掰不过人家，更不想沾一身癞呗。
说实话了解完背景后我心里并不酸也不恨。我想那就两条路咋都行：或者生产部把活全拿走，活你全干钱你全挣，我不眼气；或者你必须老实点儿把“权和利”咱俩分清，我干活我拿钱你别捣乱。
我的目标肯定是向着第二条努力试试，还是得和唐总聊。
聊的机会来自有一次唐总组织他名下各部门负责人讨论关于这次行业峰会我们这些人是否要出几个议题，当然了不是在主会场，是为了在峰会结束后，我们公司做东组织主要客户再开一到两天的细节研讨会做准备。
比如营销部组织客户和一些记者参观我们公司的工厂；市场部组织各区域重点客户谈明年预计的销售数量和市场竞争；物资部组织培训相关的物资知识和物资管理要求...那我们这些人能组织点啥呢？
袁月的审计类没啥可说的，聊点关于常见的合同争议，流程节点？没意义，就放弃了。
高瑞这边主管数据和信息系统，是个好话题但是当时并没什么实例可讲，想想也就算了。
对我来说？这都不能算是什么讨论或建议，因为有个最最最最常规的活动必须是我们部门大张旗鼓张罗，而且是在任何公司都会一年一次隆重举行的：供应商大会。
我几乎是毫不犹豫自信满满的说：“唐总，咱肯定得组织个供应商大会啊，从各方面看这也都是各合适的机会，和必须干的事。”
“也是，原来我们公司也有每年供应商大会，办的都挺隆重的。”袁月帮句腔。
“办供应商大会都有什么内容？”唐总这话说的似乎感兴趣，但语气不是很积极。
“我在外企年年都办，最常规的几点：1，采购方向的回顾和前瞻，说白了就是告诉供应商跟着咱好好干，未来挣钱机会大大的；2，供应商评估和我们下一步工作重点，就是告诉供应商老实点按我们的规矩来，不服就不带玩；3，重点和战略供应商颁奖，就是立几个典型，告诉大家这都是听话的，以后我们肯定会重点照顾...最终目的就是挑出又能干又听话的多合作，能干不听话的敲打一下，不能干的不管听话的就告诉他再不要脸就滚蛋...“
我尽量通俗的给讲，试图向唐总表达我们既然负责采购，就必须要收复供应商的这么一个规划。
“还有啊唐总，原来我们外企每年组织的都可热闹了，都是高大上的五星酒店，各种活动~blablabla...”
另外我当时也是有点虚荣心作祟，想趁机重温一下外企高大上的感觉，顺便给我部门那些没见过大世面的孩子们开开眼？于公于私都想干这件事。
我能看出来唐总其实不太感兴趣，只是为了客气的不驳我面子才没反对。但是对我来说供应商大会这事不管形式还是目的都很重要，所以我必须尽量说服他。
这次讨论的结果是他终于口头同意了，同时提出了两个问题：1，议题都要说什么；2，奖项怎么分让我做个计划名单。
最后还嘱咐我一句：你好好想想，供应商会不会支持你办这个会？别冷场。
如上是第一阶段，勉强开了个头。
...
准备这两个问题我自然是轻车熟路：关于议题我准备了过往采购数据和未来市场预测信息，仅把外企那些最通俗易懂的概念抄过来就够两个小时讲PPT的；至于奖项就更简单了，用我手头那一大批半成品数据好歹凑凑，把主材，辅材配件这两大类的采购供应商按照“成本，质量，交付”原则分成几批，再按照各自的背景和我的理解选出来前20名，打印出来去找唐总。
我说：“唐总，这是供应商分类原则，您看这些家里面应该是三类奖，成本质量交付，预计是每类选三家，然后再安排几家发个‘最佳合作奖’，您看行么？”
“什么是最佳合作奖？”唐总问我。
“就是干的虽然不咋样，但是有时候必须给个面子那种？”我实话实说。
“行啊你，这理由编的还挺冠冕堂皇的。那我没问题，你去问问给个区域负责人，和子公司总经理，他们对这个名单有没有意见？”
这句话说的合情合理：我们起草名单，让区域领导确认名单，这叫“协作”。
确认的过程中规中矩，这也是我第一次正式的和各区域负责人（那时还不全都是子公司，有些区的销售总监就等于区域一把手）打交道：
销售副总肖总之前提过，一直是笑眯眯的，什么意见都没提；
设计的段总说话的习惯是慷慨激昂，感染力超强，听完我的建议后表现的非常非常感兴趣，很愉快的确定了几个他心目中理想的名字（大部分供应商当初也都是他谈的）；
西北区域的严总是个老党员，听完我的来意后根本不看那张单子，天南地北就开始拉家常吐苦水，全都是市场怎么怎么不好干，怎么怎么辛苦，决口不提他想让哪家供应商得奖的事。一个多小时过去了我客气的打断他，指着几家供应商说您看这行吗？他的回答是：你说行就行。但过了几天等我名单都交上去了，他又单独找的总经理李总说某两家必须加进去...这是为了维护客户关系，据说还加了一句说我新来的考虑不周...
华东区域没有负责人，李总暂代，他给了点意见，很快结束。
华南区域是有子公司的，总经理文总，一口气提了四五家的名字...我的奖项也没那么多啊？滥发还不如不发？然后他说你去问唐总李总王总吧，他怎么都行。
磕磕绊绊的确定了十佳供应商的名单，奖杯都刻完字了，唐总又找到我说：再加两个西北区域的，老严说你又漏了一家，我k。
第二阶段貌似还算顺利，刻完奖杯之后我也挨家给供应商的老总们打电话（之前大部分都没联系过），也算拉拉关系。
....
然后就到了反转的第三阶段。
会期临近，一切都准备的如火如荼，唐总突然找我。
我以为是问进度的事，还打算详细的给他介绍一下，包括会议安排从开幕式到颁奖，我主持，他坐镇，最后还有一对一的重点问题和沟通解答环节。
再啰嗦一遍，这一切一切，都是为了告诉供应商：我们以后管采购，请多少给点尊重。
唐总突然蹦出来一句话，让我丝毫没有防备：“你知道这些外协加工厂几乎全是段总谈的吗？”
“知道啊，怎么了？”
“你知道这些厂，99%都是咱的市场端客户吗？”
“知道。”我已经觉得有点苗头不对。
“你认真想过咱要真组织这个所谓的供应商大会，你邀请段总肖总吗？”
“必须的啊，嘉宾出席，各种环节...等等。”
“那你是不是想过，这些人完全不把你采购当回事，彻底冷场了，你怎么应对？包括你这次颁奖，你觉得是给人家面子了，那如果人家根本不来领怎么办？”
“唐总，我想过这个问题。说实话我来了两个来月感触最深的就是没人把采购当回事，我计划开这个会也是想逐步扭转这个局面。您说这情况我想过最坏的可能性，所以我也找了一些群众演员...比如白总海总他们。”
“颁奖谁颁？怎么安排的？”
“四个奖，一共12家。计划是每家一页PPT做介绍，然后供应商代表上台，您给颁奖。”
“供应商都来参加吗？来多少人？”
“每家邀请了两个人：老总，和厂长。12家已经有8家回复了，能来参加没问题。”
...
...
沉默。
最后唐总看看我：“算了，别办了。”
“啊？”
“人家都是冲着老段的面子来的，别真到时候冷场了更没面子。”
听到这话的时候我心里其实并没有那么反感，确实不甘心但更多是理性：一半是有点释然的感觉；另一半是感谢唐总的提醒...因为那段时间我也是经常反省自己：太执着而忽略别人的意见是我之前几年的毛病，得改。
另外这么轻易的‘放弃’，也许是因为太过担心在民企踩雷得罪人，也许是因为觉得机会大把大把的不要过度纠结某件事？但无论如何我是瞬间能接受这个结果的。
“那咱这奖杯还发吗？”面子这事儿吧就看你怎么想，确实都打完一圈电话了，但现在如果不放弃，到时候真冷场了更丢人，唐总说的没错。
一边聊着，一边我已经想好了回去就把定制好的奖杯奖牌让保洁直接扔了拉倒...可惜是真可惜...
“寄给他们吧。然后编个理由啥的就说供应商会不开了。”
“好的，我这就去处理。正好咱也省的折腾了~哈哈。”我挤出点笑脸。
顺便：最终也没送，也没寄；一切都淡化处理也没人追问；现在三年多了还在采购部的柜子里吃土。
...
现在回头想想，这次试图“宣示主权”机会的错过，基本就官宣了采购对加工供应商的全面放弃。
如果能重来一次？我应该坚持吗？
我也特别喜欢当年一个美国公司的用词，对两种日常工作的分类：must，和nicetohave。很贴切。
外协加工订单这事儿对我来说倒是很思路清楚，属于nicetohave，说白了就是有了更好。所以我当时的态度是：99%的工作重点是管好部门管好人尽快出业绩，不要给自己招麻烦（比如当时即使真把外协采购的权利收回了，我哪有时间真的去马上开始研究和组建新的工艺和计划团队去？）。
只是另外这1%可不代表放弃和不重视，我会100%的盯着机会和进度，一旦有四两拨千斤的机会绝对不错过。
现在的进度是下单权暂时没戏，那就主盯另外两项：定价权，和对供应商宣示主权。
...
一个机会很快的出现，就看能不能把握住了。
公司在第一年急速扩张，用那种比滴滴砸补贴还狠的做法培养出了大量客户，当时我算了算已经不能叫赔本赚吆喝了，绝对就是直接拿钱砸，一套设备基本就是自己花300万（物料和管理成本等）然后卖给客户不超过30万...各种补贴和打折，最狠的是10万就卖。
所以客户和所谓的“口碑”迅速窜高，用某一次总经理李总接受省级电视台专访时的话说：我们公司短期内占据了市场份额超过35%，是毫无争议的行业老大。
在这种欣欣向荣的氛围里公司承办了一次行业峰会，所有的客户和供应商都来参加，我觉得这应该是一次试探的机会吧。
...
会期临近，提前一个月就有各种大大小小的客户和供应商陆续拜访（很多大客户同时也是我们的外协加工厂，这样可以更密切的绑定合作关系）。客户的业务端我不了解，但是供应商生产端发现了一个问题很值得注意：过去一年来的时间，外协加工费的结账速度超级慢，基本就没结过。
这之前我只是忙于整理内部业务，和辅材配件的供应商有一点接触，对于主材加工，整套设备外协加工的供应商一个都没见过...当然也是从来没人主动来搭理过我，别管是不拿我当回事，还是我新来乍到的没人知道。
前几家所谓的“接触”，都是他们大包小包各种礼品到王总李总唐总等各位领导那里客套之后，提到说加工费如何如何结账有问题，所以才把我叫过去了解情况顺便互换个名片。
印象比较深的有西北区的一家，华东区的两家，华南区的两家，一个一个拽的和二五八万似的。每个人都是带个助理拎着厚厚一摞单据要求我尽快给他们对账，不管是在领导面前还是稍后去我办公室看细节，满嘴都是一个论调：“我和你们某某总多年的交情，和你们公司如何如何一起打天下，和他一起谈的建厂加工，共度难关...”等等等，反正就是他们很牛逼，和某总如何关系好，让我小样儿的赶紧伺候好。
尤其有家青岛的小哥是带着个妖艳的妹子来的，全程把集团领导，我们董事长王总，总经理李总挨个搬出来给我讲他们是怎么熟识的...叫的和亲哥一样，恍惚的我以为他是所有那些领导的小舅子呢。最后临走的时候连烟和茶叶都没给我留，就是反反复复强调一件事：领导和他家关系非常好，他家的加工订单结账问题必须马上给解决...你大爷。
陆陆续续来人，陆陆续续收名片，收的只有名片，我越谈越来气。
俩原因。
第一，之前说过拆图，调配物资，指定供应商都是生产部的孩子们做；后面跑发货手续，安排车辆等实操的活都是运营的傻孩子们给伺候着。但是有个问题是:下指令的曲部长那些孩子指手画脚惯了，觉得自己啥都懂但是最起码的选料排尺不懂，也不知道物资交接双方要签收确认，料损计算和核对更是没概念，加工完的质检手续也不知道要做...所以仅仅把自己觉得对的几张单子往运营部一甩就让结账...按我们的胖妹子梁主管的话说：反正干了一年来的了还从来没结果账呢，没法结。
第二，在聊的过程中我听各位供应商大爷们描述的比较一致：当初是段总曲部长他们和他们谈的建加工厂，承诺不管产生多少费用都会协调公司财务把加工费和他们的设备采购费互抵，可以给他们省很多钱...具体多少钱没定，但肯定“让他们满意”。
我去，这缺德事儿干的：手续不齐，价格没有，结账？结鬼。
所以我有点明白为什么唐总不怎么插手了，大概率就是掰不过人家，更不想沾一身癞呗。
说实话了解完背景后我心里并不酸也不恨。我想那就两条路咋都行：或者生产部把活全拿走，活你全干钱你全挣，我不眼气；或者你必须老实点儿把“权和利”咱俩分清，我干活我拿钱你别捣乱。
我的目标肯定是向着第二条努力试试，还是得和唐总聊。
聊的机会来自有一次唐总组织他名下各部门负责人讨论关于这次行业峰会我们这些人是否要出几个议题，当然了不是在主会场，是为了在峰会结束后，我们公司做东组织主要客户再开一到两天的细节研讨会做准备。
比如营销部组织客户和一些记者参观我们公司的工厂；市场部组织各区域重点客户谈明年预计的销售数量和市场竞争；物资部组织培训相关的物资知识和物资管理要求...那我们这些人能组织点啥呢？
袁月的审计类没啥可说的，聊点关于常见的合同争议，流程节点？没意义，就放弃了。
高瑞这边主管数据和信息系统，是个好话题但是当时并没什么实例可讲，想想也就算了。
对我来说？这都不能算是什么讨论或建议，因为有个最最最最常规的活动必须是我们部门大张旗鼓张罗，而且是在任何公司都会一年一次隆重举行的：供应商大会。
我几乎是毫不犹豫自信满满的说：“唐总，咱肯定得组织个供应商大会啊，从各方面看这也都是各合适的机会，和必须干的事。”
“也是，原来我们公司也有每年供应商大会，办的都挺隆重的。”袁月帮句腔。
“办供应商大会都有什么内容？”唐总这话说的似乎感兴趣，但语气不是很积极。
“我在外企年年都办，最常规的几点：1，采购方向的回顾和前瞻，说白了就是告诉供应商跟着咱好好干，未来挣钱机会大大的；2，供应商评估和我们下一步工作重点，就是告诉供应商老实点按我们的规矩来，不服就不带玩；3，重点和战略供应商颁奖，就是立几个典型，告诉大家这都是听话的，以后我们肯定会重点照顾...最终目的就是挑出又能干又听话的多合作，能干不听话的敲打一下，不能干的不管听话的就告诉他再不要脸就滚蛋...“
我尽量通俗的给讲，试图向唐总表达我们既然负责采购，就必须要收复供应商的这么一个规划。
“还有啊唐总，原来我们外企每年组织的都可热闹了，都是高大上的五星酒店，各种活动~blablabla...”
另外我当时也是有点虚荣心作祟，想趁机重温一下外企高大上的感觉，顺便给我部门那些没见过大世面的孩子们开开眼？于公于私都想干这件事。
我能看出来唐总其实不太感兴趣，只是为了客气的不驳我面子才没反对。但是对我来说供应商大会这事不管形式还是目的都很重要，所以我必须尽量说服他。
这次讨论的结果是他终于口头同意了，同时提出了两个问题：1，议题都要说什么；2，奖项怎么分让我做个计划名单。
最后还嘱咐我一句：你好好想想，供应商会不会支持你办这个会？别冷场。
如上是第一阶段，勉强开了个头。
...
准备这两个问题我自然是轻车熟路：关于议题我准备了过往采购数据和未来市场预测信息，仅把外企那些最通俗易懂的概念抄过来就够两个小时讲PPT的；至于奖项就更简单了，用我手头那一大批半成品数据好歹凑凑，把主材，辅材配件这两大类的采购供应商按照“成本，质量，交付”原则分成几批，再按照各自的背景和我的理解选出来前20名，打印出来去找唐总。
我说：“唐总，这是供应商分类原则，您看这些家里面应该是三类奖，成本质量交付，预计是每类选三家，然后再安排几家发个‘最佳合作奖’，您看行么？”
“什么是最佳合作奖？”唐总问我。
“就是干的虽然不咋样，但是有时候必须给个面子那种？”我实话实说。
“行啊你，这理由编的还挺冠冕堂皇的。那我没问题，你去问问给个区域负责人，和子公司总经理，他们对这个名单有没有意见？”
这句话说的合情合理：我们起草名单，让区域领导确认名单，这叫“协作”。
确认的过程中规中矩，这也是我第一次正式的和各区域负责人（那时还不全都是子公司，有些区的销售总监就等于区域一把手）打交道：
销售副总肖总之前提过，一直是笑眯眯的，什么意见都没提；
设计的段总说话的习惯是慷慨激昂，感染力超强，听完我的建议后表现的非常非常感兴趣，很愉快的确定了几个他心目中理想的名字（大部分供应商当初也都是他谈的）；
西北区域的严总是个老党员，听完我的来意后根本不看那张单子，天南地北就开始拉家常吐苦水，全都是市场怎么怎么不好干，怎么怎么辛苦，决口不提他想让哪家供应商得奖的事。一个多小时过去了我客气的打断他，指着几家供应商说您看这行吗？他的回答是：你说行就行。但过了几天等我名单都交上去了，他又单独找的总经理李总说某两家必须加进去...这是为了维护客户关系，据说还加了一句说我新来的考虑不周...
华东区域没有负责人，李总暂代，他给了点意见，很快结束。
华南区域是有子公司的，总经理文总，一口气提了四五家的名字...我的奖项也没那么多啊？滥发还不如不发？然后他说你去问唐总李总王总吧，他怎么都行。
磕磕绊绊的确定了十佳供应商的名单，奖杯都刻完字了，唐总又找到我说：再加两个西北区域的，老严说你又漏了一家，我k。
第二阶段貌似还算顺利，刻完奖杯之后我也挨家给供应商的老总们打电话（之前大部分都没联系过），也算拉拉关系。
....
然后就到了反转的第三阶段。
会期临近，一切都准备的如火如荼，唐总突然找我。
我以为是问进度的事，还打算详细的给他介绍一下，包括会议安排从开幕式到颁奖，我主持，他坐镇，最后还有一对一的重点问题和沟通解答环节。
再啰嗦一遍，这一切一切，都是为了告诉供应商：我们以后管采购，请多少给点尊重。
唐总突然蹦出来一句话，让我丝毫没有防备：“你知道这些外协加工厂几乎全是段总谈的吗？”
“知道啊，怎么了？”
“你知道这些厂，99%都是咱的市场端客户吗？”
“知道。”我已经觉得有点苗头不对。
“你认真想过咱要真组织这个所谓的供应商大会，你邀请段总肖总吗？”
“必须的啊，嘉宾出席，各种环节...等等。”
“那你是不是想过，这些人完全不把你采购当回事，彻底冷场了，你怎么应对？包括你这次颁奖，你觉得是给人家面子了，那如果人家根本不来领怎么办？”
“唐总，我想过这个问题。说实话我来了两个来月感触最深的就是没人把采购当回事，我计划开这个会也是想逐步扭转这个局面。您说这情况我想过最坏的可能性，所以我也找了一些群众演员...比如白总海总他们。”
“颁奖谁颁？怎么安排的？”
“四个奖，一共12家。计划是每家一页PPT做介绍，然后供应商代表上台，您给颁奖。”
“供应商都来参加吗？来多少人？”
“每家邀请了两个人：老总，和厂长。12家已经有8家回复了，能来参加没问题。”
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沉默。
最后唐总看看我：“算了，别办了。”
“啊？”
“人家都是冲着老段的面子来的，别真到时候冷场了更没面子。”
听到这话的时候我心里其实并没有那么反感，确实不甘心但更多是理性：一半是有点释然的感觉；另一半是感谢唐总的提醒...因为那段时间我也是经常反省自己：太执着而忽略别人的意见是我之前几年的毛病，得改。
另外这么轻易的‘放弃’，也许是因为太过担心在民企踩雷得罪人，也许是因为觉得机会大把大把的不要过度纠结某件事？但无论如何我是瞬间能接受这个结果的。
“那咱这奖杯还发吗？”面子这事儿吧就看你怎么想，确实都打完一圈电话了，但现在如果不放弃，到时候真冷场了更丢人，唐总说的没错。
一边聊着，一边我已经想好了回去就把定制好的奖杯奖牌让保洁直接扔了拉倒...可惜是真可惜...
“寄给他们吧。然后编个理由啥的就说供应商会不开了。”
“好的，我这就去处理。正好咱也省的折腾了~哈哈。”我挤出点笑脸。
顺便：最终也没送，也没寄；一切都淡化处理也没人追问；现在三年多了还在采购部的柜子里吃土。
...
现在回头想想，这次试图“宣示主权”机会的错过，基本就官宣了采购对加工供应商的全面放弃。
如果能重来一次？我应该坚持吗？
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