第二十三章 第二个月的总结
这一段会写的又臭又长无聊，纯个人总结。写这个是自己反省一下当时有没有疏漏错误，也是给那些总跟我提什么人员培养困难的人看看我的思路。
又，罗罗索索已经写了11万字，这才勉强写到加入公司的第二个月（目前已经是我加入公司的第42个月了），后面是继续裹脚布一样又臭又长还是潦草的虎头蛇尾？我也不知道...
所以回忆到当时第二个月了，下个月就有大变动要新开一卷了，那就写个总结吧。
从几个方面：人员和管理手段，流程，平级对接，上级对接，外部对接（供应商等）。
...
一，人员。
1，需求计划：
陈颖经理没毛病。这妹子最大的特点就是认死理，啥事都和人死磕死杠；从收需求审需求，客观记数据的角度看绝对最合适；又发现她长期加班甚至到后半夜也毫无怨言...所以计划和市场对接这段我是可以放心的。问题在于这妹子死倔过头，而且我总觉得她会自以为是唐总心腹元老，以后肯定不会100%听我的，我必须在安抚和团结陈颖的前提下同时培养陈娟这个有野心的妹子，让她在做好计划的工作同时分配给一些采购相关的事，也给她攒了一个小团队七八个人...以防万一。
有一次我单独找陈娟吃饭，谈的规划是公司大规模扩张，我需要好多个经理主管，希望她能替我顶一摊。她给我的回复特别干脆利索：夏总，我一定全力支持您的工作。她的做法和言行一样干脆...无论我说什么都第一时间带着她的小团队冲上去坑次坑次的加班...就是总做不对，总是做一遍改八遍...我在无奈之余也是不停的鼓励我自己：这是我的责任，一定要把她教会，干错了是我没教好。所以那段时间我每天陪着他们加班，逐条逐条过进度录数据，晚上请他们吃饭，这个小团伙的氛围还算不错。
1.1计划下发：
这部分人理论上是个真空地带，由于公司架构调整（当时我就奇怪呢怎么三天两头调整）所以一半指挥权归在技术研发段总不想放，一半管理权归唐总不想接...我夹在在中间很头疼。
具体怎么头疼呢？就是指挥权的段总那边的队伍只享受权利不承担后果，计划胡乱下，自己怎么利益最大化怎么下；唐总这边一向是老好人，不插手，不捣乱...但毕竟运营管理的后果都需要我承担（比如计划下给谁了，我采购总要给人家去结账啊）。这个细节稍后会单独细说。
所以当我无法掌控计划下发这个过程的时候，至少要做好自保，说白了就是交接记录一定要明确，以后出了事也有据可查。当时让陈娟这个白胖妹子带着七八个敢死队，大部分就是做的这类工作：计划无论下发成啥样，无论对不对，都必须逐一记录，有问题随时报给我。
对这组是最严厉的...每天我盯着他们审核和整理录入一二百条的各种计划，给最甜的枣，扇最狠的嘴巴。唯一就是看着陈娟这个“猛将”勇猛有余，脑力不足...稀里糊涂带着兵没头苍蝇一样瞎撞的时候，我都要一而再二三的忍着，耐心和气的教她：一定要理解流程，学明白了再指挥人干，否则做一遍改八遍，士气没了士兵也被你耗死了...
嗯，突然想到一个特别贴切的例子：陈娟就是那个学会了写“一，二，三”，然后就能带人加班24小时不休息去写那个“一万个横”的万字...写完之后找我表功，我一遍表扬她一边再教一次再做一次。
2，主材采购：
这个娇滴滴的长腿妹子...后来一共管七八个人，其中至少三个人找我说她坏话：工作不认真，上班玩手机，我安排完活她往下一分就不管了...其中有个小哥晚上给我打电话聊一个小时表忠心，甚至说这个妹子再这么管下去整个组都要叛逃了，我应该做个“明君”多听听大家的意见。
嗯，我必须是个明君，那你猜我怎么处理的？
我连着两次召开这个组的专题会，在会议室里当着所有人的面说：“昨天某某（真人实名）和我说对方主管的意见，如此如此如此...“
我盯着看小哥愤恨的表情，和方主管无辜和惊愕的眼神。
“我希望和各位说明白一件事：第一，我欢迎大家为了整个部门好而提意见，绝对欢迎我也绝对会重用，彭洁陈娟他们就是例子；第二，当你们提意见的时候，先问问你们自己能做的比方主管好吗？我看到的是这个月在方主管的带领下，主材采购的按时交货率超过90%，也没有任何人去公司高管告状说主材交货延期影响项目...对我来说，从来不出事就是最好的结果，就说明主管管得好，明白不？”
“这个小哥提出的方主管的问题先放一边，我先问你：按时交货率怎么算，现在主材平均交货周期是多少天，主要有什么问题？不知道?这最基本的你都不知道你还在背后说别人坏话？”
方主管会后和我说了两件事：1，她感谢，一定尽全力干好；2，之前这个小哥也和她说过，说我对她不满...呵呵呵。
在连续镇压了三个人之后，这组一直很平稳。而至于方主管工作态度和管理水平到底啥样？我才懒得管...和她是不是大白腿真没啥关系。
3，辅材采购，4，配件采购：
辅材采购主要对接海总，完全就是下了订单成批发，基本不涉及任何的什么技术和质量问题。所以我和“计划下发记录”这活一起打包让陈娟去做，她也是干的兢兢业业。说心里话后来我把她郑重介绍给海总和那几家“上道儿”的供应商，也是默许她能拿到一点辛苦工作的补偿...至于她懂不懂，会不会，有没有？我就懒得管了。
配件采购，彭洁，还是彭洁。当时这妹子作风强悍，思路清楚（比陈娟清楚的多），唯一的问题就是那闪烁的小眼神儿...我要说我当时就料事如神肯定有人说我事后诸葛亮，那就后期用实际例子说吧。
总之，这两部分容易出问题的采购相关工作都算是有了自己人。
5，间接采购：
把韩主管和朋友妹妹这俩雷弄走之后，我只能让彭洁代管。同时我又招进来两个人，一个当年三星的同事，一个我妹的同学...中专和大专学历，普通的扔到人堆里准找不到那种。我知道他们能力有限脑子有限，所以也不求能干点啥，就是默默的在彭洁手下隔三差五的给我汇报一下采购动向就行。至少前半年也许是摄于我开除谁谁谁从不犹豫的风格...彭洁倒是没出过太大的问题，安稳就好。
6，外协采购+生产对接：
这组的胖妹子梁主管是本地人，说话一如既往的冲，无论我让她做什么都是和我先顶个牛...我每次都恨不得大嘴巴子抽她：“你等我说完再杠！！！”
但是我觉得自己有个优点就是在工作上不以喜好来评判谁，我只看结果：这妹子愣归愣，但是每次找她要什么数都能很快给我；虽然格式逻辑乱的一逼，但是大帐基本都能对上；每次和我顶嘴，回去该加班加班也从来不偷懒...
我那时也了解到了她的难处是源于上文提到的段总和唐总交集，所以连着两次给人力交部门组织结构调整建议的时候都写上：建议对梁主管观察两个月，根据工作结果在年底前确认是辞退还是留用。而不是对王志刘主管那些人那种写法：建议尽快解决。
7，战术采购
同上，彭洁和陈娟负责...基本放心。但是我确实需要每天花大量时间去盯他们进度，而且时刻不能放松，那种心力交瘁还得哄着他们教他们的感觉现在都不堪回首。就说这个订单按时交货率和计划按交货率的概念，就天天给他们念200遍还依然撂爪就忘。
有人说，你教会了放手他们干啊？你教不会怪谁？也有人说你搞那么复杂干嘛，指令清楚让他们干傻子活就好了啊？你活该那么累...
我回想了一下凡是说这些话的还真的都是民企国企的人，真正外企的人懂的自然懂...对不？
8，数据组：
已略过，在用黄主管他们接管了之后，彻底消停...不管结果对错反正是没人再闹腾。
我对这组就一个考核标准，而且还不是针对这个组的直接指标：采购订单（或生产单）完成之后，30天之内必须要做完开发票，否则就天天淬结算组的齐主管。然后齐主管自然会盯着他们去做...也不用担心他们做错啊，因为一旦错了物资部的人根本就不会收。
9，结算组：
齐主管这边我还算放心，每次回想起来她等着那双圆鼓鼓的金鱼眼和我解释为什么不行，为什么又被财务骂的时候，其实我是点有遗憾的感觉。
齐主管的优点在于对待下属严厉，缺点在于脑子迷糊。在那个阶段工作是否认真，结果是否准确反而不重要了...那是应该我去审查的问题，我用她的执行力强，同时要替她承担管理思路的责任，否则我明知道她干不完，都甩给她？那最后肯定死的是我。
和主材的方主管问题一样，也是有不少她手下的小妹找我来投诉她，我的回答只有一个：“我相信齐主管能把你们管好；反过来换了你，最低最低的要求，你敢对那十几个姐姐妹妹拍桌子大呼小叫吗?你敢逼着他们不加班做完不许回家吗？”
再退一步，至少至少有财务的刁蛮妹子们卡着她，最多是运营部被欺负，反正出不了作妖的事。
10，运输组：
又是这个让我头疼的小胖子，维稳维稳...
我知道他对我心里一万个不服，后来更是由于一次组织结构调整造成了不可调和的隔阂。
我的方案是维稳的同时导出找人，看有没有外企物流运输的朋友能来帮我。主要原因是这个小胖子死活不开窍，死倔，我让干啥都听不明白；次要原因是运输业务每年两亿的订单...我眼看着也不想浪费啊？
后来废了牛就二虎之力招来一个半吊子外企的妹子...终究是干的一塌糊涂（后面我会单独针对外企和小外企的差别写一篇感慨）。和这个妹子却也发生了很多，各种，复杂...不可描述的纠葛，以后慢慢说吧。
总之对这组的整理我是失败的。前期是实在没人，后期是有人了公司不景气无法付款...挺好的机会耽误了，很遗憾。
11，内勤组：
刘娟这个妹子是我当时反复犹豫过几次的：你说她行吧？所有的事都只干一半，而且啥是都啰里啰唆说不清楚；你说她不行吧？她的主动性和组织能力确实还不错，咱就说矮子里拔将军吧，至少当时除了她部门里连个出去外部门能把话说明白的都少。
她也是个有野心的人，在内勤组里干的志得意满也总想着能干点更高科技的活涨级涨钱，留着吧，直到她捅娄子了为止...我也确实是这么想的，她肯定不会甘于消停，那以后要么就是和陈娟彭杰一样冒头，要么就是捅娄子走人。
那时我让她专门对接各种函件，对内对外函件的收发。本意是锻炼她，结果不到俩月就招的各部门都天怒人怨的，我只能把她挪走，这都是后话。
12：供应商管理：
这是我必须组建的一个新团队，人不多但是责任很重大。
要说外企那种什么供应商开发，供应商质量管理，战略管理乱七八糟的活就不在这里生搬硬套了。我的初衷很明确：１，严格把控所有供应商的基本信息，谁介绍来的，合作数据怎么样；２，坚定的收集质量和交付数据计算索赔，本意绝对不是为了索赔（刚上任就大张旗鼓招人索赔就是找死，万一罚到某领导二大爷三姨夫头上咋办？）而是把所有供应商的把柄拿在手里以后肯定用的上；３，专门按供应商分类（辅材啊，配件啊）做了清单:每家供应商的来源，截至目前的采购额，交付及时率，质量问题数量挨个统计出来给唐总看征求他的意见，按他明示暗示的供应商优先排序，修订出一份季度更新的”战略供应商“采购计划，按计划下订单。
这样下去的订单，领导喜欢，而且谁也查不出来毛病...你懂的。
......
二，流程。
现在回想起来，以我的眼界和能力确实没能在2个月时间内了解公司全部运营流程，更别说抓管控节点和理顺上下游了，我只是勉强做到了能自保。这也是造成了后几个月工作量剧增，累的要都抬不起来的主要原因...好在也算按时都完成了。
但是公平地说，当时即使我都能理顺，我也改变不了任何事，就像财务那段子:我就不收单子，你能咋地？
1，理顺的部分：
从每天市场销售数量转为供货需求，从采购计划+生产计划的对接，备货后的发货，各种运输，到供应商的收货付款，这条线我理的很清楚。各种表单，各种数据都能对应。
事实上虽然由于工作量，和主管人员水平的问题天天都在慌里慌张的追进度，做那些改错和亡羊补牢的事，但是方向是没问题的。
2，没理顺的部分（当时真的是疲于奔命，没时间抬头发现这些问题的根源）：
2.1需求的审核把关没做好：当时每天的供货需求加补料需求（设备发货后缺件补件）每天有上百，最多三百多项...其实很多都是假的，销售人员做人情虚报的。我那时正处于疯狂的“保项目，保发货”的追进度状态，完全没注意到市场人员会和客户有意无意的串通虚报，造成部门工作量数十倍的增加：正常设备供货每天最多20单，补料却有数百单。（给自己找个借口：即使我发现了又能如何？我能不给供吗？后来我升为副总后确实怒怼了市场一把，全面禁止虚报补料，短期是胜利了几个月，后来被各子公司一起围殴...因为这是年均8000万的差价，呵呵）
2.2计划的接收把关没做好：前面也说了当时的所谓计划下发这个步骤，完全沦为了设计部和销售部的“二部”，没有任何自主能力，就是人家前端让干什么就干什么。各种计划下的那是天花乱坠...直接的结果是工作量在平均基础上多了12倍。你要问咋这么精确呢？因为这是我一年统计出来的，平均每个项目多下3倍的计划，那就是多做3倍的单子，后期收货，付款等步骤全都是3倍。
细节稍后写。这事我还和唐总专门争论了一番，但是他的态度是完全站在市场那边，我也就没坚持。现在想想还是挺后悔的。
2.3外协备料把关没做好：我那段时间重点关注在接到计划后，对接物资发原料和供应商生产进度，忽略了两件事...物资发料100%不准，平均二次，三次，甚至四次补发；物资备料平均备俩礼拜（物资每次给领导报的按时备货率都是两天内98%备完，纯瞎编）...把后期供应商的加工时间全都占用了。光顾着闷头追供应商按时生产交付，过程是真的真的疏忽了。
2.4备货后发货问题没发现：这个问题也不能说没发现，只不过无力抗争。经常是当月计划下了300套，生产完了300套，实际发货200...反正月均生产完不发的在300-500左右，严重占压了原材料和供应商资金。这个问题是我在后几个月才陆续发现的。虽说发货并不归我管，但还是那句话...失去了解决问题的先机。
三，平级对接。
我犯了个比较大的错误：忙起来的这一个来月基本没和平级，其他部门的负责人有过什么非工作联系，除了偶尔开会签字外没有过任何沟通。我这个忙起来就啥都忘了的毛病确实是个问题，挺耽误事的。突然想起来个例子，当年我在某个美国公司做工艺主管的时候有一次调试一台新运来的芯片切割机，我从早上九点穿着无尘服在生产线上一直干到第二天下午三点，除了吃饭上厕所就没和别人说过话...
当然了也不排除经过和财务金部长，物资洪部长等年轻妹子开过会后，我也懒得和这些没啥专业知识的刁蛮妹子废话的那种躲避心理...只要不耽误我干活就好。
还有，那些不是妹子的部门负责人比如工程部，市场部的一看就是民工企业那种有点土气的老爷们部长啥的...嗯，还不如和年轻妹子逗几句好玩呢...
正经说：我是特别不习惯他们那种貌似很豪爽和你拍肩亲热大口喝酒称兄道弟...但是事事都刻意的用话来挤兑你..以达到他们的目的那种感觉。那种浑身上下都透露着努力表现的真诚，和小市民的狡黠的气质是我最恶心和不屑的。我真的做不到和这类人称兄道弟，真的做不到。
四，上级对接。
这点我也没做好。我想了想，应该是出于我自身两个原因。
第一个原因是在外企多年受的教育是：领导雇你是来解决问题的，不是来抱怨问题的。尤其在部门负责人级别（直接汇报给总经理那种），日常工作本身就要时刻想着怎么替老板解决问题；没事的时候每周报进度，有事的时候最简洁的给出方案让领导只需要选择“yesorno”就好...但是我忽略了一件事：他们听的懂吗？我犯了教条主义的错误...
我心里至今还是会不服气的想：我TM就算做的再好让领导再省心，让他们只选“yesornot”就好...他们听的懂么？民企的大部人还停留在因为所以讲理由找借口的低层次圈子里吧？
第二个原因是我从心里...民企领导就是吃饭喝酒唱歌打牌找小姐？我TM这么高素质又洁身自好的人，我才懒得和你们同流合污。
这事就见仁见智了吧？反正我坚定的认为劳逸结合是没毛病的，但是要有人一周七天喝八顿大酒，天天打牌唱歌，这要是还能成为一个成功的领导？我不信。
五，外部对接。
对供应商，我一直坚持的做法是：维稳，笼络，降服，合作，供应。但是这事儿被有些人给搅和了。马上就会写到。
对客户...这是我看问题局限性的一个体现，也是我犯懒了，我根本就没想过去维护客户关系，缺忘了我们公司的很多客户也正好就是我们的外协加工供应商。我没有提前去研究和布局这个环节是我重大失误。
简单点说，所谓的内忧外患...我的外患大部分来自于市场，市场的依仗就是客户。如果我能今早的扑进去笼络一批客户和供应商的结合体，对我以后肯定是有非常大帮主的。
然而我错过了。
...
以上是总结。下两章写一下错过的两个对内对外制衡的机会...想着就恨的牙根都痒痒。
又，罗罗索索已经写了11万字，这才勉强写到加入公司的第二个月（目前已经是我加入公司的第42个月了），后面是继续裹脚布一样又臭又长还是潦草的虎头蛇尾？我也不知道...
所以回忆到当时第二个月了，下个月就有大变动要新开一卷了，那就写个总结吧。
从几个方面：人员和管理手段，流程，平级对接，上级对接，外部对接（供应商等）。
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一，人员。
1，需求计划：
陈颖经理没毛病。这妹子最大的特点就是认死理，啥事都和人死磕死杠；从收需求审需求，客观记数据的角度看绝对最合适；又发现她长期加班甚至到后半夜也毫无怨言...所以计划和市场对接这段我是可以放心的。问题在于这妹子死倔过头，而且我总觉得她会自以为是唐总心腹元老，以后肯定不会100%听我的，我必须在安抚和团结陈颖的前提下同时培养陈娟这个有野心的妹子，让她在做好计划的工作同时分配给一些采购相关的事，也给她攒了一个小团队七八个人...以防万一。
有一次我单独找陈娟吃饭，谈的规划是公司大规模扩张，我需要好多个经理主管，希望她能替我顶一摊。她给我的回复特别干脆利索：夏总，我一定全力支持您的工作。她的做法和言行一样干脆...无论我说什么都第一时间带着她的小团队冲上去坑次坑次的加班...就是总做不对，总是做一遍改八遍...我在无奈之余也是不停的鼓励我自己：这是我的责任，一定要把她教会，干错了是我没教好。所以那段时间我每天陪着他们加班，逐条逐条过进度录数据，晚上请他们吃饭，这个小团伙的氛围还算不错。
1.1计划下发：
这部分人理论上是个真空地带，由于公司架构调整（当时我就奇怪呢怎么三天两头调整）所以一半指挥权归在技术研发段总不想放，一半管理权归唐总不想接...我夹在在中间很头疼。
具体怎么头疼呢？就是指挥权的段总那边的队伍只享受权利不承担后果，计划胡乱下，自己怎么利益最大化怎么下；唐总这边一向是老好人，不插手，不捣乱...但毕竟运营管理的后果都需要我承担（比如计划下给谁了，我采购总要给人家去结账啊）。这个细节稍后会单独细说。
所以当我无法掌控计划下发这个过程的时候，至少要做好自保，说白了就是交接记录一定要明确，以后出了事也有据可查。当时让陈娟这个白胖妹子带着七八个敢死队，大部分就是做的这类工作：计划无论下发成啥样，无论对不对，都必须逐一记录，有问题随时报给我。
对这组是最严厉的...每天我盯着他们审核和整理录入一二百条的各种计划，给最甜的枣，扇最狠的嘴巴。唯一就是看着陈娟这个“猛将”勇猛有余，脑力不足...稀里糊涂带着兵没头苍蝇一样瞎撞的时候，我都要一而再二三的忍着，耐心和气的教她：一定要理解流程，学明白了再指挥人干，否则做一遍改八遍，士气没了士兵也被你耗死了...
嗯，突然想到一个特别贴切的例子：陈娟就是那个学会了写“一，二，三”，然后就能带人加班24小时不休息去写那个“一万个横”的万字...写完之后找我表功，我一遍表扬她一边再教一次再做一次。
2，主材采购：
这个娇滴滴的长腿妹子...后来一共管七八个人，其中至少三个人找我说她坏话：工作不认真，上班玩手机，我安排完活她往下一分就不管了...其中有个小哥晚上给我打电话聊一个小时表忠心，甚至说这个妹子再这么管下去整个组都要叛逃了，我应该做个“明君”多听听大家的意见。
嗯，我必须是个明君，那你猜我怎么处理的？
我连着两次召开这个组的专题会，在会议室里当着所有人的面说：“昨天某某（真人实名）和我说对方主管的意见，如此如此如此...“
我盯着看小哥愤恨的表情，和方主管无辜和惊愕的眼神。
“我希望和各位说明白一件事：第一，我欢迎大家为了整个部门好而提意见，绝对欢迎我也绝对会重用，彭洁陈娟他们就是例子；第二，当你们提意见的时候，先问问你们自己能做的比方主管好吗？我看到的是这个月在方主管的带领下，主材采购的按时交货率超过90%，也没有任何人去公司高管告状说主材交货延期影响项目...对我来说，从来不出事就是最好的结果，就说明主管管得好，明白不？”
“这个小哥提出的方主管的问题先放一边，我先问你：按时交货率怎么算，现在主材平均交货周期是多少天，主要有什么问题？不知道?这最基本的你都不知道你还在背后说别人坏话？”
方主管会后和我说了两件事：1，她感谢，一定尽全力干好；2，之前这个小哥也和她说过，说我对她不满...呵呵呵。
在连续镇压了三个人之后，这组一直很平稳。而至于方主管工作态度和管理水平到底啥样？我才懒得管...和她是不是大白腿真没啥关系。
3，辅材采购，4，配件采购：
辅材采购主要对接海总，完全就是下了订单成批发，基本不涉及任何的什么技术和质量问题。所以我和“计划下发记录”这活一起打包让陈娟去做，她也是干的兢兢业业。说心里话后来我把她郑重介绍给海总和那几家“上道儿”的供应商，也是默许她能拿到一点辛苦工作的补偿...至于她懂不懂，会不会，有没有？我就懒得管了。
配件采购，彭洁，还是彭洁。当时这妹子作风强悍，思路清楚（比陈娟清楚的多），唯一的问题就是那闪烁的小眼神儿...我要说我当时就料事如神肯定有人说我事后诸葛亮，那就后期用实际例子说吧。
总之，这两部分容易出问题的采购相关工作都算是有了自己人。
5，间接采购：
把韩主管和朋友妹妹这俩雷弄走之后，我只能让彭洁代管。同时我又招进来两个人，一个当年三星的同事，一个我妹的同学...中专和大专学历，普通的扔到人堆里准找不到那种。我知道他们能力有限脑子有限，所以也不求能干点啥，就是默默的在彭洁手下隔三差五的给我汇报一下采购动向就行。至少前半年也许是摄于我开除谁谁谁从不犹豫的风格...彭洁倒是没出过太大的问题，安稳就好。
6，外协采购+生产对接：
这组的胖妹子梁主管是本地人，说话一如既往的冲，无论我让她做什么都是和我先顶个牛...我每次都恨不得大嘴巴子抽她：“你等我说完再杠！！！”
但是我觉得自己有个优点就是在工作上不以喜好来评判谁，我只看结果：这妹子愣归愣，但是每次找她要什么数都能很快给我；虽然格式逻辑乱的一逼，但是大帐基本都能对上；每次和我顶嘴，回去该加班加班也从来不偷懒...
我那时也了解到了她的难处是源于上文提到的段总和唐总交集，所以连着两次给人力交部门组织结构调整建议的时候都写上：建议对梁主管观察两个月，根据工作结果在年底前确认是辞退还是留用。而不是对王志刘主管那些人那种写法：建议尽快解决。
7，战术采购
同上，彭洁和陈娟负责...基本放心。但是我确实需要每天花大量时间去盯他们进度，而且时刻不能放松，那种心力交瘁还得哄着他们教他们的感觉现在都不堪回首。就说这个订单按时交货率和计划按交货率的概念，就天天给他们念200遍还依然撂爪就忘。
有人说，你教会了放手他们干啊？你教不会怪谁？也有人说你搞那么复杂干嘛，指令清楚让他们干傻子活就好了啊？你活该那么累...
我回想了一下凡是说这些话的还真的都是民企国企的人，真正外企的人懂的自然懂...对不？
8，数据组：
已略过，在用黄主管他们接管了之后，彻底消停...不管结果对错反正是没人再闹腾。
我对这组就一个考核标准，而且还不是针对这个组的直接指标：采购订单（或生产单）完成之后，30天之内必须要做完开发票，否则就天天淬结算组的齐主管。然后齐主管自然会盯着他们去做...也不用担心他们做错啊，因为一旦错了物资部的人根本就不会收。
9，结算组：
齐主管这边我还算放心，每次回想起来她等着那双圆鼓鼓的金鱼眼和我解释为什么不行，为什么又被财务骂的时候，其实我是点有遗憾的感觉。
齐主管的优点在于对待下属严厉，缺点在于脑子迷糊。在那个阶段工作是否认真，结果是否准确反而不重要了...那是应该我去审查的问题，我用她的执行力强，同时要替她承担管理思路的责任，否则我明知道她干不完，都甩给她？那最后肯定死的是我。
和主材的方主管问题一样，也是有不少她手下的小妹找我来投诉她，我的回答只有一个：“我相信齐主管能把你们管好；反过来换了你，最低最低的要求，你敢对那十几个姐姐妹妹拍桌子大呼小叫吗?你敢逼着他们不加班做完不许回家吗？”
再退一步，至少至少有财务的刁蛮妹子们卡着她，最多是运营部被欺负，反正出不了作妖的事。
10，运输组：
又是这个让我头疼的小胖子，维稳维稳...
我知道他对我心里一万个不服，后来更是由于一次组织结构调整造成了不可调和的隔阂。
我的方案是维稳的同时导出找人，看有没有外企物流运输的朋友能来帮我。主要原因是这个小胖子死活不开窍，死倔，我让干啥都听不明白；次要原因是运输业务每年两亿的订单...我眼看着也不想浪费啊？
后来废了牛就二虎之力招来一个半吊子外企的妹子...终究是干的一塌糊涂（后面我会单独针对外企和小外企的差别写一篇感慨）。和这个妹子却也发生了很多，各种，复杂...不可描述的纠葛，以后慢慢说吧。
总之对这组的整理我是失败的。前期是实在没人，后期是有人了公司不景气无法付款...挺好的机会耽误了，很遗憾。
11，内勤组：
刘娟这个妹子是我当时反复犹豫过几次的：你说她行吧？所有的事都只干一半，而且啥是都啰里啰唆说不清楚；你说她不行吧？她的主动性和组织能力确实还不错，咱就说矮子里拔将军吧，至少当时除了她部门里连个出去外部门能把话说明白的都少。
她也是个有野心的人，在内勤组里干的志得意满也总想着能干点更高科技的活涨级涨钱，留着吧，直到她捅娄子了为止...我也确实是这么想的，她肯定不会甘于消停，那以后要么就是和陈娟彭杰一样冒头，要么就是捅娄子走人。
那时我让她专门对接各种函件，对内对外函件的收发。本意是锻炼她，结果不到俩月就招的各部门都天怒人怨的，我只能把她挪走，这都是后话。
12：供应商管理：
这是我必须组建的一个新团队，人不多但是责任很重大。
要说外企那种什么供应商开发，供应商质量管理，战略管理乱七八糟的活就不在这里生搬硬套了。我的初衷很明确：１，严格把控所有供应商的基本信息，谁介绍来的，合作数据怎么样；２，坚定的收集质量和交付数据计算索赔，本意绝对不是为了索赔（刚上任就大张旗鼓招人索赔就是找死，万一罚到某领导二大爷三姨夫头上咋办？）而是把所有供应商的把柄拿在手里以后肯定用的上；３，专门按供应商分类（辅材啊，配件啊）做了清单:每家供应商的来源，截至目前的采购额，交付及时率，质量问题数量挨个统计出来给唐总看征求他的意见，按他明示暗示的供应商优先排序，修订出一份季度更新的”战略供应商“采购计划，按计划下订单。
这样下去的订单，领导喜欢，而且谁也查不出来毛病...你懂的。
......
二，流程。
现在回想起来，以我的眼界和能力确实没能在2个月时间内了解公司全部运营流程，更别说抓管控节点和理顺上下游了，我只是勉强做到了能自保。这也是造成了后几个月工作量剧增，累的要都抬不起来的主要原因...好在也算按时都完成了。
但是公平地说，当时即使我都能理顺，我也改变不了任何事，就像财务那段子:我就不收单子，你能咋地？
1，理顺的部分：
从每天市场销售数量转为供货需求，从采购计划+生产计划的对接，备货后的发货，各种运输，到供应商的收货付款，这条线我理的很清楚。各种表单，各种数据都能对应。
事实上虽然由于工作量，和主管人员水平的问题天天都在慌里慌张的追进度，做那些改错和亡羊补牢的事，但是方向是没问题的。
2，没理顺的部分（当时真的是疲于奔命，没时间抬头发现这些问题的根源）：
2.1需求的审核把关没做好：当时每天的供货需求加补料需求（设备发货后缺件补件）每天有上百，最多三百多项...其实很多都是假的，销售人员做人情虚报的。我那时正处于疯狂的“保项目，保发货”的追进度状态，完全没注意到市场人员会和客户有意无意的串通虚报，造成部门工作量数十倍的增加：正常设备供货每天最多20单，补料却有数百单。（给自己找个借口：即使我发现了又能如何？我能不给供吗？后来我升为副总后确实怒怼了市场一把，全面禁止虚报补料，短期是胜利了几个月，后来被各子公司一起围殴...因为这是年均8000万的差价，呵呵）
2.2计划的接收把关没做好：前面也说了当时的所谓计划下发这个步骤，完全沦为了设计部和销售部的“二部”，没有任何自主能力，就是人家前端让干什么就干什么。各种计划下的那是天花乱坠...直接的结果是工作量在平均基础上多了12倍。你要问咋这么精确呢？因为这是我一年统计出来的，平均每个项目多下3倍的计划，那就是多做3倍的单子，后期收货，付款等步骤全都是3倍。
细节稍后写。这事我还和唐总专门争论了一番，但是他的态度是完全站在市场那边，我也就没坚持。现在想想还是挺后悔的。
2.3外协备料把关没做好：我那段时间重点关注在接到计划后，对接物资发原料和供应商生产进度，忽略了两件事...物资发料100%不准，平均二次，三次，甚至四次补发；物资备料平均备俩礼拜（物资每次给领导报的按时备货率都是两天内98%备完，纯瞎编）...把后期供应商的加工时间全都占用了。光顾着闷头追供应商按时生产交付，过程是真的真的疏忽了。
2.4备货后发货问题没发现：这个问题也不能说没发现，只不过无力抗争。经常是当月计划下了300套，生产完了300套，实际发货200...反正月均生产完不发的在300-500左右，严重占压了原材料和供应商资金。这个问题是我在后几个月才陆续发现的。虽说发货并不归我管，但还是那句话...失去了解决问题的先机。
三，平级对接。
我犯了个比较大的错误：忙起来的这一个来月基本没和平级，其他部门的负责人有过什么非工作联系，除了偶尔开会签字外没有过任何沟通。我这个忙起来就啥都忘了的毛病确实是个问题，挺耽误事的。突然想起来个例子，当年我在某个美国公司做工艺主管的时候有一次调试一台新运来的芯片切割机，我从早上九点穿着无尘服在生产线上一直干到第二天下午三点，除了吃饭上厕所就没和别人说过话...
当然了也不排除经过和财务金部长，物资洪部长等年轻妹子开过会后，我也懒得和这些没啥专业知识的刁蛮妹子废话的那种躲避心理...只要不耽误我干活就好。
还有，那些不是妹子的部门负责人比如工程部，市场部的一看就是民工企业那种有点土气的老爷们部长啥的...嗯，还不如和年轻妹子逗几句好玩呢...
正经说：我是特别不习惯他们那种貌似很豪爽和你拍肩亲热大口喝酒称兄道弟...但是事事都刻意的用话来挤兑你..以达到他们的目的那种感觉。那种浑身上下都透露着努力表现的真诚，和小市民的狡黠的气质是我最恶心和不屑的。我真的做不到和这类人称兄道弟，真的做不到。
四，上级对接。
这点我也没做好。我想了想，应该是出于我自身两个原因。
第一个原因是在外企多年受的教育是：领导雇你是来解决问题的，不是来抱怨问题的。尤其在部门负责人级别（直接汇报给总经理那种），日常工作本身就要时刻想着怎么替老板解决问题；没事的时候每周报进度，有事的时候最简洁的给出方案让领导只需要选择“yesorno”就好...但是我忽略了一件事：他们听的懂吗？我犯了教条主义的错误...
我心里至今还是会不服气的想：我TM就算做的再好让领导再省心，让他们只选“yesornot”就好...他们听的懂么？民企的大部人还停留在因为所以讲理由找借口的低层次圈子里吧？
第二个原因是我从心里...民企领导就是吃饭喝酒唱歌打牌找小姐？我TM这么高素质又洁身自好的人，我才懒得和你们同流合污。
这事就见仁见智了吧？反正我坚定的认为劳逸结合是没毛病的，但是要有人一周七天喝八顿大酒，天天打牌唱歌，这要是还能成为一个成功的领导？我不信。
五，外部对接。
对供应商，我一直坚持的做法是：维稳，笼络，降服，合作，供应。但是这事儿被有些人给搅和了。马上就会写到。
对客户...这是我看问题局限性的一个体现，也是我犯懒了，我根本就没想过去维护客户关系，缺忘了我们公司的很多客户也正好就是我们的外协加工供应商。我没有提前去研究和布局这个环节是我重大失误。
简单点说，所谓的内忧外患...我的外患大部分来自于市场，市场的依仗就是客户。如果我能今早的扑进去笼络一批客户和供应商的结合体，对我以后肯定是有非常大帮主的。
然而我错过了。
...
以上是总结。下两章写一下错过的两个对内对外制衡的机会...想着就恨的牙根都痒痒。
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