第十五章 端正态度的过程：和市场部的交集
这一章前半段描写工作问题细节枯燥杂乱；后半段会好一点...
我的一位美国老板曾经教育我：只要这件事和咱部门在逻辑上稍微沾一点点边，那其他部门不干时咱就都可以接过来把他做好。首先我们可以让管理层看到我们解决问题的责任心和能力，最最最最次了也总比别的部门干烂了再甩给咱收尾强吧？我心里很信服那个美国人，所以很坚定的执行这个原则。
但是在工作中也经常听到朋友吐槽他的老板：我们领导就是个缺心眼，太软弱了，一开会就怂，其他部门不干的垃圾活都被他敛回来拍到我们头上去干！当时那些吐槽的哥们都是我的前辈比我高一两级，我尊重他们，所以心里就总有个坎生怕自己以后成为那种被人鄙视的领导。
...
开完这个物资的会回到办公室，按优先级的话肯定是先解决3亿发票入账的事情，事关审计。我在白板上把补单子的逻辑节点画出来...不爽是不爽，问题终归是要解决的，这个心态我倒是放的挺平和。
把几个相关工作的主管叫来本以为安排工作很简单：计划补个需求单子找销售部签字，采购把原材订单做了，计划再找销售部签个取消单，采购找物资把项目原材入库改成库存...可真做起来的时候发现引出了更多的问题。
1，项目需求单+设计清单：需要找物资创建物料编码。每台设备平均是3000种不同的零件；
2，根据物料编码，对应所需的原材编码；（每台设备所需要的物料都是不完全一样的，客户定制的）
3，所有这些物料编码需要和那3亿发票的物料清单逐一对应，更关键的是要按照设备清单分成150份，比例还不能错。比如某种主材（零件号001）每台设备要10根，那需要手动从这3亿发票的物料清单（集团总部随手瞎编的）去找到这10*150=1500根，然后按每台设备逐一对应上才能做订单；
4，根据订单做收货入库...所以可以想象一下工作量，3000种零件（总计12000件），150台设备...这是多少种排列组合？就像上面的例子，001这个零件号咱编的项目清单一共需要1500根，可是找到最后集团拍脑门瞎编的发货清单里只有1200根，那时不是就要换一批设计方案重新核对？
5，啰嗦一句，就算数量都对上了，但是重量呢...比如好不容易把每台设备的件数都对齐了，但是把单件总量加在一起，和实际重量差了两吨...那和发票上的金额重量对不上也不行啊？
挖的越细，问题越多。
最后把数据组的贺主管也叫来了，我问她：“你们是怎么做物资编码数据的？”
（因为这一段确实涉及太多太细的公司流程，就不细说了）
贺主管和我说了一个神奇的流程：“1，根据集团的发货清单（件数+面积）先找物资部创建物料编码；2，再找设计部设计清单（客户确认的清单），把物料编码和设计清单匹配对应；3，做采购订单；4，生产发货后，补录项目需求+做收货入库单；5，如果集团发货单和咱自己设计清单对不上，就创建一个特殊物料号比如叫特殊连接件，把数量和重量的偏差一股脑都堆在这个物料号名下。”
我说大姐，咱这都反了吧？咱不是应该先有设计清单，再有采购清单，再有发货单入库单吗？而且特殊物料号是什么鬼？
贺主管委屈且坚决的和我说：“领导，咱公司就这样，我也没办法。所以每次都是他们各种销售各种发货，到月末结账的时候销售部部物资部和集团那边发给我们一堆单子，我们要没日没夜的加班核对，否则耽误了集团开发票和咱公司财务部入账...那是了不得的大事，要被骂死的。”
包括这个“特殊物料号”的杜撰方法，也是不得已而为之...否则大家都知道比如物料001是10公斤一根，100根是一吨；可集团发货单是100根，重量1.2吨怎么办？只能创建一个“特殊物料号”数量是1件，重量是0.2吨啊~~如此类推，这个“特殊物料号”下一批可能是1件，0.5吨，也可能是1件，2公斤...
我问她一个最简单的问题：如果物料001的设计重量是10公斤，理论上100根是一吨；那么做采购收货的时候，如果发货1.2吨，那你不是应该把实际重量=10公斤*（1.2吨/1吨）=12公斤一根吗？实际重量和理论重量本来就是有差异的...你要按照实际收货重量做录入，偏差大了提问题，这才是有效记录，你创建一个特殊物料号？？那以后想查问题都查不到了啊？
对牛弹琴...
这时大宗采购的方主管也跳出来起哄：“夏总，集团发货一直是这样，每次都是清单对不上，我们大批的安排人加班，这刚提了5个人的招聘需求...我们确实很难。”
归根到底，她们的意见是销售部每次都这样，没完没了的往采购这里甩活...销售清单凭什么要让采购去做？所以这次非常不想做。敌对情绪很大...逻辑倒是也没错。
此类对话持续了一个多小时，我歪头看看她俩，嘴上还是安抚为主尽量给他们讲明白怎么干，也找来陈娟他们协调其他组的人看能不能加班来帮他们一起做，但是心里早就下了杀心...这俩人，这两组，必须是杀鸡后第一个批整顿的。
杀鸡和整顿应该不是一码事。
杀鸡是把威胁尽快干掉，代价越小越好，代价太大就得不偿失。
而需要被整顿的人不见得是威胁，往往是干活稳定看似人畜无害...但是他们的无能和固执会把整个团队带偏，隐患极大。
上面就是个例子，你能说贺主管方主管不听话不干活吗？他们也确实加班了也确实按照公司要求做了...很辛苦很委屈。但是由于他们的能力和眼界，心里憋着委屈听不懂也听不进去领导的指示，愚昧的闷头傻干瞎指挥...会造成他们团队的几十个专员无休止加班受折磨，更会造成基层人员对领导层的怨恨，最终团队失控。
~~~枯燥的分割线~~~
~~~枯燥的分割线~~~
加入公司的第二周，周日早上7:30，我正在球场和朋友准备踢球。这是多年的习惯，每周日早上8点到10点，从毕业到现在已经近20年...从青年队踢到中老年的自娱自乐队。
娱乐开始前我看了一眼手机，有人加我微信：“我是李某某”，我根本没当回事...大早晨的谁知道王某某是谁，骗子吧？顺手静音，放包里，开踢。
踢完球和队友吃完早午饭...我们本地人习惯是去回民早餐店吃菱角汤牛肉烧饼，也有豆浆豆腐脑。吃饱喝足从包里拿出手机一看有十几个未接来电？？其中有唐总打来的四五个，赶紧打回去听见唐总懒洋洋的口气：“你干什么呢不接电话，总经理找你，赶紧给他回电话吧...”
原来这个李某某是总经理的微信，赶紧加了微信请安，李总说话很客气，先转给我一个清单：“小夏，你看一下这个清单。销售的同事说有几十个项目无法按时发货，尽快帮忙解决一下，谢谢。还有就是好几个人说项目着急但是你不接电话，这样可不行，咱是服务行业，咱不能不接电话耽误事，啊？”
我去，当时我心里是有点小紧张，甚至有点害怕的。刚上任就被销售部投诉。当时月销售（发货）才二三百台，这一个单子就是几十个项目不能按时交货...习惯了外企OTD（按时交货率）常规至少98%以上才不会被领导骂的节奏，现在开门黑起码30%不能按时交付可不是什么好事。再者说，被人扣了个不接电话不解决问题的帽子...我还想过试用期不？
用手机打开单子看一眼，密密麻麻的信息我也看不太明白，直接转发到部门微信群里，@主材辅材运输主管，让他们尽快帮忙：先查进度，再催发货给一个预计完成时间，最后写上延期原因。我也很客气的说这是总经理亲自追问的，抱歉周末打搅大家，但还请大家务必下午3点之前统计完成。
周末给人家安排活是不道德的...在外企我们总这么说。后来我才发现在民企真是很常见的事，而且大家都很习惯，一连串的“收到”在微信群里回复的特别快，这让我焦急的心情稍微松快了点。
不到一个小时，各种回复就都回来了，从态度上是真不错。
只是从专业性上说这些回复和垃圾一样，没有哪个人说是把问题汇总一下发给我，都是各发各的七八个excel发到群里各自完工拉倒，以至于项目进度状态都需要我自己回家整成一个总表才能看出来。
心里一边骂街一边整理数据，挑错改错，生怕这期间又有领导催我。可等我看完这几十个项目进度，有点不敢相信：起码90%的项目还没签销售合同，还没下发设计图呢，怎么就成了耽误发货了？
在“客户要求交付日期”那一列的日子确实有上个月就该发货的，也有近期三五天就该发货的，但是销售合同还没签呢，发什么货？我打电话和负责计划的陈颖再三确认...陈颖的思路有点轴，不管我怎么问她也死活分不清“客户期望交付日期”和“合同约定交付日期”之间的区别，但是最终最终我能肯定的一点就是：销售部确实没有把签订版的销售合同给到商务和计划。
长舒一口气，我当然是自信满满的按照外企模式，从数据到逻辑，从现状到结论写了个总结发给李总：90%的项目还没收到需求所以不涉及发货，10%的项目进度如何，预计什么时候发货。满以为就这么交差了...结果等来的是李总一个电话：“小夏啊，你要对公司业务负责。我问的是什么时候能发货，你不要把责任推给其他部门...你周一来找我一下吧。”
心里真是咯噔一下，给新公司领导必须留下好印象这事我还是挺在意的，第一炮就打砸了可咋办？马上给唐总打电话征求他的意见：“唐总，李总别有什么误会吧，销售合同没有，设计图纸没有，不是我推脱责任，是根本就没有可能去供货啊？”
听唐总的语气根本就没当回事儿：“没事，你和他说清楚就行了，他们就这样。”
什么叫就这样？什么叫说清楚？1+1=2的事我说的不够清楚吗？懵B中...好歹把另外那些未接来电都回了：都TMD是一些销售员来催我发货，无厘头的催。
纠结到了周一早上顶门去李总办公室敲门，心里惴惴不安：可别因为一些不白之冤三人成虎的事一上来就被领导觉得我是个滑头。
李总穿着居家拖鞋在办公室正批文件，看见我来了热情的招招手让我在他办公桌对面坐下，先开口笑眯眯的说：“小夏啊，来，先坐下慢慢说。怎么样，来了这几周还习惯吧？”
（我官宣上任没多久，其实来了入职一个来月)
和李总寒暄几句，我谨慎的把问题抛出来：“李总，昨天给您汇报可能有点误会，所以想和您请示一下。”
“好的，我知道肯定有原因的，你说吧。”
“李总，那个项目清单里基本90%以上的项目还没签销售合同，需求并没有到运营部，所以并没有排产或者下采购订单。昨天可能我没说清楚...我确实不太明白这和发货有什么关系？”
我试探性的又补了一句：“需求还没给我呢，理论上我都不知道有这些项目...不可能供货啊？”
李总说话总是慢悠悠的：“我说小夏啊，我知道你是外企来的，精明强干逻辑性强，其实我也是在外企工作过很多年，最高职位做到过厂长...咱这么说都没毛病。”
说着李总站起来伸个懒腰：“但是你也需要尽快熟悉咱公司的业务。去年我们销售1000台，今年预计3000台以上，明年的预计保守是6000台实际可能有8000以上。需求量超级大，客户也都是急需，所以我们有不少项目都是客户先草签意向我们就开始供货流程，在发货之前把手续都办完，明白了吗？要是按照外企那种做需求，做计划，最后做供货...那就耽误大事啦。你作为公司管理层要多从公司发展的角度看问题。”
“明白，李总。主管经理级的工作是确保公司按照流程规定执行不出偏差，部长总监级是要去协调和解决各部门在执行中的问题，不能死抠流程，要确保公司挣钱是第一目标。”
这一点我是在33岁的时候真心开窍的...那时候我是个部门经理，自持对流程和业务精通经常和其他部门打的不可开交...倒是总能赢。后来我的领导对我说：小夏，你和各部门打架的理论，出发点，过程，结果各方面都没错，但是你要想想你这么打下去，各流程都被你卡死了，公司订单也不做了，发货也停了，拿什么发工资？你要做高管的话就不能这么狭隘...
所以李总和我说这些的时候我心里是有点温暖的，能这么说话的最起码都是为你好。我很真诚的继续说：”您说的我确实理解，也一定照您的指示做。就是有个小问题...他们没签合同没发起供货流程我去找销售部同事解决，但是设计方案物料清单什么的都没有呢，设计部最起码12天出图，再买料生产...最快也得30天供货了。“
”还没开始设计呢？嘿嘿...“李总笑了，摇摇头笑了一声：”这帮臭小子又说瞎话忽悠我，他们明明告诉我说客户合同经草签，预付款已交，设计方案已经签字定稿，就差生产发货了...行了小夏，我明白了，你忙去吧这事不怪你，后面的事我找销售的去处理。“
这就完事了？
回到办公室和各主管开会，针对周日这件事我也需要了解一下这是常态还是特殊。我问大家平时咱们项目的需求供货周期一般是多久？紧急项目有多少？
方主管瞪着水汪汪的大眼睛很委屈：“夏总，咱集团这边供货周期是接到设计清单后35天，但是现在销售给我们的要求交货时间五花八门，有很多都是今天提需求明天就要发货的，动不动还找领导告状说我们供货延期，害的我们总被骂...”
“那我们一般都怎么处理呢？”我心无奈：我问的是数量比例，你告诉我很多，很多是多少？
“那能怎么处理啊，就是随时处理呗...各种被催命...“方主管抱怨。
“是啊，他们发货了有奖金有提成，我们还要在后边给他们补单子录系统...因为录完单子财务才给记项目才能给他们奖金，所以他们就催命一样催我们！！该干的活他们自己啥都不管...就会找领导告黑状。还有啊，前几天您接的那150个项目补单子又得加班半个月。”贺主管也愤愤不平。
“不光这样，还经常催我们下单，等集团备完货了又说项目延期不能发，让我们天天被集团骂。”陈颖也补刀。
“行了我知道了，你们和陈颖尽快把台账对一下吧。按前后逻辑，销售报备日期，销售合同签订日期，需求提交日期，计划下发日期，备货完成日期，发货日期...这些前后的记录都要准确，我看看怎么和他们去谈。”
“对了，再加一个设计完成日期。”我又补了一句，“免得以后还没设计呢就催我们供货。”
我知道他们的怨气在哪...我也知道他们根本不信我的话，不相信我能去谈：
1，销售部24小时随时提加急单子，不管吃饭睡觉时间随时提，能解决吗？
2，销售和物资从来不管什么单据和流程，仗着和集团，外协厂关系熟...随时要求发货，谁拦得住？
3，所有的单据，数据，资产，录系统...都是发货后采购去补；对不上也是采购加班去改...干不完是采购挨骂，干完了是人家拿奖金，上哪讲理去？
4，经常下完单不提货...
看着这些孩子们或委屈或不忿或还有点怨恨的表情，我想一定不能让他们觉得我是那种“软弱白痴什么垃圾货都收”的领导...我要像刘邦起义那样带着他们看到希望。
我安慰他们说：“各位，首先请你们相信我，一个月内一定把流程理顺，大家不用再鸡飞狗跳的被其他部门催；其次，希望咱能在心里时刻立一个标准，也去教育你们的下属立这么一个标准：我们所有人的工资都是销售部的人给挣来的...所以即使他们再傻逼，我们也要在工作方面全力配合他们，好吗？”
我的一位美国老板曾经教育我：只要这件事和咱部门在逻辑上稍微沾一点点边，那其他部门不干时咱就都可以接过来把他做好。首先我们可以让管理层看到我们解决问题的责任心和能力，最最最最次了也总比别的部门干烂了再甩给咱收尾强吧？我心里很信服那个美国人，所以很坚定的执行这个原则。
但是在工作中也经常听到朋友吐槽他的老板：我们领导就是个缺心眼，太软弱了，一开会就怂，其他部门不干的垃圾活都被他敛回来拍到我们头上去干！当时那些吐槽的哥们都是我的前辈比我高一两级，我尊重他们，所以心里就总有个坎生怕自己以后成为那种被人鄙视的领导。
...
开完这个物资的会回到办公室，按优先级的话肯定是先解决3亿发票入账的事情，事关审计。我在白板上把补单子的逻辑节点画出来...不爽是不爽，问题终归是要解决的，这个心态我倒是放的挺平和。
把几个相关工作的主管叫来本以为安排工作很简单：计划补个需求单子找销售部签字，采购把原材订单做了，计划再找销售部签个取消单，采购找物资把项目原材入库改成库存...可真做起来的时候发现引出了更多的问题。
1，项目需求单+设计清单：需要找物资创建物料编码。每台设备平均是3000种不同的零件；
2，根据物料编码，对应所需的原材编码；（每台设备所需要的物料都是不完全一样的，客户定制的）
3，所有这些物料编码需要和那3亿发票的物料清单逐一对应，更关键的是要按照设备清单分成150份，比例还不能错。比如某种主材（零件号001）每台设备要10根，那需要手动从这3亿发票的物料清单（集团总部随手瞎编的）去找到这10*150=1500根，然后按每台设备逐一对应上才能做订单；
4，根据订单做收货入库...所以可以想象一下工作量，3000种零件（总计12000件），150台设备...这是多少种排列组合？就像上面的例子，001这个零件号咱编的项目清单一共需要1500根，可是找到最后集团拍脑门瞎编的发货清单里只有1200根，那时不是就要换一批设计方案重新核对？
5，啰嗦一句，就算数量都对上了，但是重量呢...比如好不容易把每台设备的件数都对齐了，但是把单件总量加在一起，和实际重量差了两吨...那和发票上的金额重量对不上也不行啊？
挖的越细，问题越多。
最后把数据组的贺主管也叫来了，我问她：“你们是怎么做物资编码数据的？”
（因为这一段确实涉及太多太细的公司流程，就不细说了）
贺主管和我说了一个神奇的流程：“1，根据集团的发货清单（件数+面积）先找物资部创建物料编码；2，再找设计部设计清单（客户确认的清单），把物料编码和设计清单匹配对应；3，做采购订单；4，生产发货后，补录项目需求+做收货入库单；5，如果集团发货单和咱自己设计清单对不上，就创建一个特殊物料号比如叫特殊连接件，把数量和重量的偏差一股脑都堆在这个物料号名下。”
我说大姐，咱这都反了吧？咱不是应该先有设计清单，再有采购清单，再有发货单入库单吗？而且特殊物料号是什么鬼？
贺主管委屈且坚决的和我说：“领导，咱公司就这样，我也没办法。所以每次都是他们各种销售各种发货，到月末结账的时候销售部部物资部和集团那边发给我们一堆单子，我们要没日没夜的加班核对，否则耽误了集团开发票和咱公司财务部入账...那是了不得的大事，要被骂死的。”
包括这个“特殊物料号”的杜撰方法，也是不得已而为之...否则大家都知道比如物料001是10公斤一根，100根是一吨；可集团发货单是100根，重量1.2吨怎么办？只能创建一个“特殊物料号”数量是1件，重量是0.2吨啊~~如此类推，这个“特殊物料号”下一批可能是1件，0.5吨，也可能是1件，2公斤...
我问她一个最简单的问题：如果物料001的设计重量是10公斤，理论上100根是一吨；那么做采购收货的时候，如果发货1.2吨，那你不是应该把实际重量=10公斤*（1.2吨/1吨）=12公斤一根吗？实际重量和理论重量本来就是有差异的...你要按照实际收货重量做录入，偏差大了提问题，这才是有效记录，你创建一个特殊物料号？？那以后想查问题都查不到了啊？
对牛弹琴...
这时大宗采购的方主管也跳出来起哄：“夏总，集团发货一直是这样，每次都是清单对不上，我们大批的安排人加班，这刚提了5个人的招聘需求...我们确实很难。”
归根到底，她们的意见是销售部每次都这样，没完没了的往采购这里甩活...销售清单凭什么要让采购去做？所以这次非常不想做。敌对情绪很大...逻辑倒是也没错。
此类对话持续了一个多小时，我歪头看看她俩，嘴上还是安抚为主尽量给他们讲明白怎么干，也找来陈娟他们协调其他组的人看能不能加班来帮他们一起做，但是心里早就下了杀心...这俩人，这两组，必须是杀鸡后第一个批整顿的。
杀鸡和整顿应该不是一码事。
杀鸡是把威胁尽快干掉，代价越小越好，代价太大就得不偿失。
而需要被整顿的人不见得是威胁，往往是干活稳定看似人畜无害...但是他们的无能和固执会把整个团队带偏，隐患极大。
上面就是个例子，你能说贺主管方主管不听话不干活吗？他们也确实加班了也确实按照公司要求做了...很辛苦很委屈。但是由于他们的能力和眼界，心里憋着委屈听不懂也听不进去领导的指示，愚昧的闷头傻干瞎指挥...会造成他们团队的几十个专员无休止加班受折磨，更会造成基层人员对领导层的怨恨，最终团队失控。
~~~枯燥的分割线~~~
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加入公司的第二周，周日早上7:30，我正在球场和朋友准备踢球。这是多年的习惯，每周日早上8点到10点，从毕业到现在已经近20年...从青年队踢到中老年的自娱自乐队。
娱乐开始前我看了一眼手机，有人加我微信：“我是李某某”，我根本没当回事...大早晨的谁知道王某某是谁，骗子吧？顺手静音，放包里，开踢。
踢完球和队友吃完早午饭...我们本地人习惯是去回民早餐店吃菱角汤牛肉烧饼，也有豆浆豆腐脑。吃饱喝足从包里拿出手机一看有十几个未接来电？？其中有唐总打来的四五个，赶紧打回去听见唐总懒洋洋的口气：“你干什么呢不接电话，总经理找你，赶紧给他回电话吧...”
原来这个李某某是总经理的微信，赶紧加了微信请安，李总说话很客气，先转给我一个清单：“小夏，你看一下这个清单。销售的同事说有几十个项目无法按时发货，尽快帮忙解决一下，谢谢。还有就是好几个人说项目着急但是你不接电话，这样可不行，咱是服务行业，咱不能不接电话耽误事，啊？”
我去，当时我心里是有点小紧张，甚至有点害怕的。刚上任就被销售部投诉。当时月销售（发货）才二三百台，这一个单子就是几十个项目不能按时交货...习惯了外企OTD（按时交货率）常规至少98%以上才不会被领导骂的节奏，现在开门黑起码30%不能按时交付可不是什么好事。再者说，被人扣了个不接电话不解决问题的帽子...我还想过试用期不？
用手机打开单子看一眼，密密麻麻的信息我也看不太明白，直接转发到部门微信群里，@主材辅材运输主管，让他们尽快帮忙：先查进度，再催发货给一个预计完成时间，最后写上延期原因。我也很客气的说这是总经理亲自追问的，抱歉周末打搅大家，但还请大家务必下午3点之前统计完成。
周末给人家安排活是不道德的...在外企我们总这么说。后来我才发现在民企真是很常见的事，而且大家都很习惯，一连串的“收到”在微信群里回复的特别快，这让我焦急的心情稍微松快了点。
不到一个小时，各种回复就都回来了，从态度上是真不错。
只是从专业性上说这些回复和垃圾一样，没有哪个人说是把问题汇总一下发给我，都是各发各的七八个excel发到群里各自完工拉倒，以至于项目进度状态都需要我自己回家整成一个总表才能看出来。
心里一边骂街一边整理数据，挑错改错，生怕这期间又有领导催我。可等我看完这几十个项目进度，有点不敢相信：起码90%的项目还没签销售合同，还没下发设计图呢，怎么就成了耽误发货了？
在“客户要求交付日期”那一列的日子确实有上个月就该发货的，也有近期三五天就该发货的，但是销售合同还没签呢，发什么货？我打电话和负责计划的陈颖再三确认...陈颖的思路有点轴，不管我怎么问她也死活分不清“客户期望交付日期”和“合同约定交付日期”之间的区别，但是最终最终我能肯定的一点就是：销售部确实没有把签订版的销售合同给到商务和计划。
长舒一口气，我当然是自信满满的按照外企模式，从数据到逻辑，从现状到结论写了个总结发给李总：90%的项目还没收到需求所以不涉及发货，10%的项目进度如何，预计什么时候发货。满以为就这么交差了...结果等来的是李总一个电话：“小夏啊，你要对公司业务负责。我问的是什么时候能发货，你不要把责任推给其他部门...你周一来找我一下吧。”
心里真是咯噔一下，给新公司领导必须留下好印象这事我还是挺在意的，第一炮就打砸了可咋办？马上给唐总打电话征求他的意见：“唐总，李总别有什么误会吧，销售合同没有，设计图纸没有，不是我推脱责任，是根本就没有可能去供货啊？”
听唐总的语气根本就没当回事儿：“没事，你和他说清楚就行了，他们就这样。”
什么叫就这样？什么叫说清楚？1+1=2的事我说的不够清楚吗？懵B中...好歹把另外那些未接来电都回了：都TMD是一些销售员来催我发货，无厘头的催。
纠结到了周一早上顶门去李总办公室敲门，心里惴惴不安：可别因为一些不白之冤三人成虎的事一上来就被领导觉得我是个滑头。
李总穿着居家拖鞋在办公室正批文件，看见我来了热情的招招手让我在他办公桌对面坐下，先开口笑眯眯的说：“小夏啊，来，先坐下慢慢说。怎么样，来了这几周还习惯吧？”
（我官宣上任没多久，其实来了入职一个来月)
和李总寒暄几句，我谨慎的把问题抛出来：“李总，昨天给您汇报可能有点误会，所以想和您请示一下。”
“好的，我知道肯定有原因的，你说吧。”
“李总，那个项目清单里基本90%以上的项目还没签销售合同，需求并没有到运营部，所以并没有排产或者下采购订单。昨天可能我没说清楚...我确实不太明白这和发货有什么关系？”
我试探性的又补了一句：“需求还没给我呢，理论上我都不知道有这些项目...不可能供货啊？”
李总说话总是慢悠悠的：“我说小夏啊，我知道你是外企来的，精明强干逻辑性强，其实我也是在外企工作过很多年，最高职位做到过厂长...咱这么说都没毛病。”
说着李总站起来伸个懒腰：“但是你也需要尽快熟悉咱公司的业务。去年我们销售1000台，今年预计3000台以上，明年的预计保守是6000台实际可能有8000以上。需求量超级大，客户也都是急需，所以我们有不少项目都是客户先草签意向我们就开始供货流程，在发货之前把手续都办完，明白了吗？要是按照外企那种做需求，做计划，最后做供货...那就耽误大事啦。你作为公司管理层要多从公司发展的角度看问题。”
“明白，李总。主管经理级的工作是确保公司按照流程规定执行不出偏差，部长总监级是要去协调和解决各部门在执行中的问题，不能死抠流程，要确保公司挣钱是第一目标。”
这一点我是在33岁的时候真心开窍的...那时候我是个部门经理，自持对流程和业务精通经常和其他部门打的不可开交...倒是总能赢。后来我的领导对我说：小夏，你和各部门打架的理论，出发点，过程，结果各方面都没错，但是你要想想你这么打下去，各流程都被你卡死了，公司订单也不做了，发货也停了，拿什么发工资？你要做高管的话就不能这么狭隘...
所以李总和我说这些的时候我心里是有点温暖的，能这么说话的最起码都是为你好。我很真诚的继续说：”您说的我确实理解，也一定照您的指示做。就是有个小问题...他们没签合同没发起供货流程我去找销售部同事解决，但是设计方案物料清单什么的都没有呢，设计部最起码12天出图，再买料生产...最快也得30天供货了。“
”还没开始设计呢？嘿嘿...“李总笑了，摇摇头笑了一声：”这帮臭小子又说瞎话忽悠我，他们明明告诉我说客户合同经草签，预付款已交，设计方案已经签字定稿，就差生产发货了...行了小夏，我明白了，你忙去吧这事不怪你，后面的事我找销售的去处理。“
这就完事了？
回到办公室和各主管开会，针对周日这件事我也需要了解一下这是常态还是特殊。我问大家平时咱们项目的需求供货周期一般是多久？紧急项目有多少？
方主管瞪着水汪汪的大眼睛很委屈：“夏总，咱集团这边供货周期是接到设计清单后35天，但是现在销售给我们的要求交货时间五花八门，有很多都是今天提需求明天就要发货的，动不动还找领导告状说我们供货延期，害的我们总被骂...”
“那我们一般都怎么处理呢？”我心无奈：我问的是数量比例，你告诉我很多，很多是多少？
“那能怎么处理啊，就是随时处理呗...各种被催命...“方主管抱怨。
“是啊，他们发货了有奖金有提成，我们还要在后边给他们补单子录系统...因为录完单子财务才给记项目才能给他们奖金，所以他们就催命一样催我们！！该干的活他们自己啥都不管...就会找领导告黑状。还有啊，前几天您接的那150个项目补单子又得加班半个月。”贺主管也愤愤不平。
“不光这样，还经常催我们下单，等集团备完货了又说项目延期不能发，让我们天天被集团骂。”陈颖也补刀。
“行了我知道了，你们和陈颖尽快把台账对一下吧。按前后逻辑，销售报备日期，销售合同签订日期，需求提交日期，计划下发日期，备货完成日期，发货日期...这些前后的记录都要准确，我看看怎么和他们去谈。”
“对了，再加一个设计完成日期。”我又补了一句，“免得以后还没设计呢就催我们供货。”
我知道他们的怨气在哪...我也知道他们根本不信我的话，不相信我能去谈：
1，销售部24小时随时提加急单子，不管吃饭睡觉时间随时提，能解决吗？
2，销售和物资从来不管什么单据和流程，仗着和集团，外协厂关系熟...随时要求发货，谁拦得住？
3，所有的单据，数据，资产，录系统...都是发货后采购去补；对不上也是采购加班去改...干不完是采购挨骂，干完了是人家拿奖金，上哪讲理去？
4，经常下完单不提货...
看着这些孩子们或委屈或不忿或还有点怨恨的表情，我想一定不能让他们觉得我是那种“软弱白痴什么垃圾货都收”的领导...我要像刘邦起义那样带着他们看到希望。
我安慰他们说：“各位，首先请你们相信我，一个月内一定把流程理顺，大家不用再鸡飞狗跳的被其他部门催；其次，希望咱能在心里时刻立一个标准，也去教育你们的下属立这么一个标准：我们所有人的工资都是销售部的人给挣来的...所以即使他们再傻逼，我们也要在工作方面全力配合他们，好吗？”
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